红杉资本投资经理月薪(红杉资本薪酬待遇分析)

2021-06-11 21:18 · MBA网校 · 4次阅读
1968年,11岁的道格·莱昂内(DougLeone)通过移民从意大利来到了美国纽约州的弗农山(Mount Vernon),从此一度陷入了迷茫:因为搞不清“正确”和“错误”这两个词而在学校的数学测验中得了不及格;因为身穿肥大又土气的廉价衣服而被同学嘲笑;放学后一个人坐在黑白电视机前看《老爷炮艇少爷兵》(McHale’ s Navy)来补习口语……几年之后,莱昂内找到了自己的努力方向。“十几岁的时候,我在船上打暑期工,汗流浃背的样子像头猪。”他回忆道,“我能看到对岸乡村俱乐部游泳池里的孩子们。那些男孩们和女孩们聊着天,而我自言自语:‘我可迫不及待地想和你们在商界打交道呢。你们犯了大错,那就是让我进来了。’”很多移民在功成名就之后都会隐藏起微薄的出身、尽力融入美国上流社会,但莱昂内可不会这样。即便身为知名风投机构红杉资本的管理合伙人,莱昂内的做派依然像个艰苦拼搏、渴求突破的奋斗者。他坦言:“让我保持前进的一大动力,是恐惧。” 作风简朴的顶级风投走进红杉位于硅谷风投圣地沙丘路(Sand Hill Road)的简朴办公室,看看像莱昂内一样的一群完美主义者凑在一起时会发生什么事情:公司入口处挂着一大堆相框,里面装裱着98家公司的财务文件拷贝,包括苹果在1980年的IPO文件,还有甲骨文、思科、雅虎、谷歌和LinkedIn等公司——他们都是红杉的“孩子”。自1972年成立以来,红杉资本资助的初创企业目前总市值高达1.4万亿美元,相当于纳斯达克总市值的22%。但是红杉资本完全没有其他顶级风投的那种阔绰派头,更别说跟摩根大通或是KKR那些“土豪”比了——装裱历史IPO文件的相框就是杂货店里卖的那种;合伙人们没有奢华的个人办公室,大家都在一间开放式大厅里用着很普通的办公桌;会议室里的废纸篓是廉价的塑料货……似乎红杉的合伙人们还没意识到自己的财富。去年是红杉取得大丰收的一年,创记录地有九位合伙人登上了《福布斯》最佳创投人排行榜(Forbes Midas List),对Airbnb、Dropbox、FireEye、PaloAlto Networks、Stripe、Square和WhatsApp等公司的投资收益丰厚。2011年投资WhatsApp的红杉合伙人吉姆·戈茨(JimGoetz)荣登榜首,莱昂内排在第六,其他上榜的红杉干将还包括迈克尔·莫瑞茨(Michael Moritz)、林君睿(Alfred Lin)、罗劳夫·博塔(Roelof Botha)、尼尔·沈(Neil Shen)、迈克尔·戈岗(MichaelGoguen)、布莱恩·施赖尔(Bryan Schreier)和周逵(Kui Zhou)。 红杉的基本工资并不抢眼,九位普通合伙人的年薪加起来也只有100万美元多一点,还有一些级别较低的合伙人都是自愿减薪入伙的——这点牺牲在他们看来没什么大不了的,因为资本收益远大于基本工资。红杉的第十一支风投基金在2003年向以大学和基金会为主的40位有限合伙人募集了3.87亿美元,而这支基金在此后11年内的收益达到了36亿美元(年收益率41%),其中红杉合伙人能分得30%即11亿美元,有限合伙人能分得70%即25亿美元。而红杉的第十三支风投基金(2010年)年收益率更是高达88%,它和第十四支风投基金(2012年)由于投资WhatsApp而进账共计30亿美元。红杉在赢得外部投资者欢心的同时,也在把自己的合伙人变为亿万富豪。两代领导核心,一贯高效办事1972年,红杉开业了。它的创始人唐·瓦伦丁(Don Valentine)是纽约州扬克斯市(Yonkers)一名卡车司机的儿子,家乡离莱昂内长大的地方只有几英里,成立红杉时在硅谷的芯片行业担任销售和市场营销方面的高管职务。他脾气暴躁但善于慧眼识珠,1978年就资助了年仅22岁的“苹果之父”史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)。 瓦伦丁在20世纪90年代中期退出了红杉的经营管理工作,由莫瑞茨和莱昂内接管。从表面上看,这两个人毫无相似之处:莫瑞茨毕业于精英辈出的牛津大学,出道时是《时代》(Time)杂志的特约撰稿人;莱昂内在康奈尔大学拿到了机械工程学位,而后在惠普、PrimeComputer、Sun等公司做销售工作。莫瑞茨在红杉只用了两年就成了全职合伙人,而莱昂内用了五年。但是,这两个人都与红杉很合拍:争强好胜、决断力强、愿意支持“改变世界的人”。“我们每投资一家小公司都是打一场赢面很小的苦战。”莫瑞茨解释道,“总有比我们大得多的公司占了压倒性的优势,让我们和创始人面临生存危机。但是证明所有人都错了是件令人无比兴奋的事情,没什么比这更让你热血沸腾了。”如今,莱昂内已经是一名高级合伙人,而莫瑞茨虽然仍在活跃投资但已经在2012年由于健康原因淡出日常管理事务。红杉的合伙人们每个月要听200多场产品推介,但通常只会投资两家公司。不管会面结果如何,创始人们都把与红杉接触的一小时称为一生中最紧张的经历——莫瑞茨是“侦探”,细细聆听创始人讲述的每一个细节并且会提出一些极具洞察力的奇怪问题;博塔、林君睿和施赖尔是“增长黑客”(Growth Hacker),寻找能让面向消费者的初创企业加速成长的方法;戈岗和戈茨是“机械师”,利用他们各自为企业科技公司效力25年的经验,评估初创企业有多大机会生存下去。然后还有莱昂内——他喜欢在第一时间向创始人提出尖锐的质疑,来看看他们是否具备成功所必需的坚毅品格。经验丰富的硅谷高管托尼·津盖尔(Tony Zingale)回忆了20世纪90年代他与莱昂内会面的场景:莱昂内把他的简历往桌子对面一扔,怒吼“你懂什么初创企业的经营啊?!”,然后跟他争吵了足足十分钟才宣布进入正题。如今,津盖尔是红杉支持的企业/社交软件提供商Jive Software的CEO,而且经常被莱昂内亲切地称为红杉家族的一员。“他也是个性格火爆的意大利人,所以我们很合得来。”津盖尔说道。客服软件公司Medallia的联合创始人兼CEO博奇·哈尔德(Borge Hald)也在2012年领教过莱昂内的“刀子嘴”,他回忆称:当时Medallia正在谋求第一轮外部融资,大多数其他风投机构都放低姿态用各种优厚条件巴结他们并承诺他们无需改变任何东西,而莱昂内却对他们提出了质疑和批评,指出公司处于混沌状态、需要大力发展销售。但是,被莱昂内狠批一通的Medallia依然与他签了协议。对于他们最看好的创业者,红杉合伙人的动作非常快,有时候上午刚听完推介下午就能达成投资协议。红杉的协议条款也非常简洁,只有一页纸,没有冗长的律师备忘录。PayPal联合创始人、特斯拉汽车CEO伊隆·马斯克(Elon Musk)很欣赏红杉的速度——1999年,他还在打造PayPal的前身时,红杉没等律师做好所有文书就给他打过去500万美元。2009年一起创办家居装修网站Houzz的艾迪·塔塔尔科(AdiTatarko)和阿隆·科恩(Alon Cohen)在2011年进行融资时也选择了红杉——虽然另一家风投机构能给出更高的估值,但是红杉的“直接和迅速”赢得了他们的青睐。与硅谷移民的深厚渊源塔塔尔科和科恩在以色列长大,马斯克来自南非,哈尔德来自挪威——《福布斯》的分析数据显示,荣登“最佳创投人排行榜”的红杉合伙人所投资的初创企业中,59%的公司都至少有一位出生于美国之外的联合创始人,这些创业者的出生地涵盖了乌克兰、爱尔兰、芬兰、希腊、印度、巴基斯坦、委内瑞拉等近20个国家。相比之下,考夫曼基金会(Kaufman Foundation)的数据显示,美国只有四分之一的初创企业至少有一位创始人有移民背景。红杉与硅谷移民人才之间的关联绝非偶然现象。在红杉合伙人团队里,莱昂内来自意大利、莫瑞茨来自威尔士、博塔来自南非、林君睿来自台湾,而且那些来自美国东北部的人也将自己视为移民。他们都是想在硅谷做出一番事业的外乡人,而加州本地人在红杉很少见。所以,红杉的合伙人不介意去简陋的咖啡店和房租低廉的办公室寻觅创业者,因为厉害的初创企业常常就诞生在这样的环境中。其他风投资本家往往爱去顶级高尔夫球场、滑雪度假圣地等高端场所碰运气,但是莱昂内却说:“我们不去那里,未来的创始人不在那种地方。”崇尚谦逊的和谐氛围在风投这一行,合伙人互相挤兑、反目成仇甚至对簿公堂都是常有的事情,但红杉始终是个例外。多亏了一些不同寻常的招聘习惯、日常工作实践和薪酬支付模式,红杉得以保持和谐的氛围,并且能在必要时顺利地实现领导层的新老交替。红杉符合莱昂内对意大利式大家庭的理念:大家性格各异,但是纵然经历种种曲折、无论发生什么,依然有一种决心让他们拧成一股绳。不过,红杉家族的性别比例严重失衡,目前还没有女人在红杉的美国地区投资业务中扮演顶层角色——但是红杉表示希望有朝一日能招到这样一名投资女杰。“我们喜欢出身贫寒、渴求胜利的人。”莱昂内说道,“而我们喜欢的文化,是人们长期相互信赖的那种文化。”红杉的确聘用了一些商学院毕业生担任无投票权的初级合伙人,但是红杉的高级合伙人中不乏经验丰富的科技行业高管,例如林君睿(Zappos)、布莱恩·施赖尔(谷歌)和奥马尔·哈默伊(AdMob)——他们都曾经在红杉资助过的公司工作多年。以施赖尔为例,他曾经在2008年向红杉推介了自己的三个创业点子,其中包括制造适合老年人使用的大按键手机。这些点子都不讨莫瑞茨喜欢,但是莫瑞茨回忆道:“布莱恩最棒的一点,就是他自己。”红杉认为,施赖尔的热忱和谦逊正是公司非常需要的。红杉的合伙人们每周一上午8点开会讨论投资前景和评价现有的投资组合。一条不成文的规定是崇尚谦虚——大家要达成正确的决策而不能过于自我,个人持续发言超过90秒都嫌太长。对创业者:帮忙不分大小事不同于华尔街那些好大喜功、总想做些让股价一日之内涨上去的“大动作”的激进投资者,红杉的合伙人会在那些不会见诸新闻报道的小事上毫无保留地帮助公司。当WhatsApp发愁招不到工程师时,戈茨约见了至少六名候选人、跟他们和他们的爱人一起共进晚餐,让他们相信这家不起眼的初创企业前途一片光明。当年仅23岁的Stripe联合创始人约翰·科利森(John Collison)想要向美国东海岸一家大型金融公司推介他们公司的支付服务时,莫瑞茨陪他做了两遍彩排,告诉他如何把故事讲得更好。而红杉合伙人不辞辛劳地帮助初创企业创始人时,常常会运用他们的知识积累。例如Dropbox会定期邀请曾担任谷歌工程技术主管的红杉合伙人比尔·库格伦(Bill Coughran)传授产品开发经验,而库格伦有一次在回忆谷歌搜索部门加强索引功能的经历时,给了Dropbox很大启发。如果红杉给的建议太多,创始人门也会提出反对,例如计算机安全公司Palo Alto Networks的创始人尼尔·朱克(Nir Zuk)就曾经对戈茨说:“如果你想给我当产品经理,我会立即雇用你。但是你不能六周才来参加一次董事会议,还对我说你比我们的全职产品经理更懂行——这样做可行不通。”但是朱克也表示,红杉最让他欣赏的一点,是合伙人也有过创业经历、能够理解他们。遗憾:错过Twitter和Facebook红杉的投资并非万无一失。2000年互联网泡沫破灭时,红杉对eToys和Webvan等公司的投资损失惨重。距今比较近的一大失败是照片应用Color——它最后亏本出售给苹果,导致红杉损失了2500万美元。就连成立于2003年、以骄人成绩著称的第十一支风投基金也有超过1亿美元的损失,因为它投资的一些初创企业以倒闭告终。但是比投资失败更让红杉苦恼的事情,是对一些潜力股说了“不”,比如放过了Pinterest和Twitter——2007年,红杉曾经有机会获得10%的Twitter股份,当时Twitter的估值只有2000万美元(现在已经翻了1000多倍)。2011年,红杉投资者分析了错失Twitter的教训,结论是:他们对于获取理想投资对象20%到30%的股份这件事过于执着,而Twitter CEO杰克·多尔西(Jack Dorsey)不愿出售那么多股份。有了前车之鉴,合伙人门现在遇到特别厉害的初创企业时,往往更愿意以较高的价格获得较少的股份。红杉犯过的最大错误,是在2006年表现得极其不专业的对Facebook创始人马克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)嘲笑了一通。在红杉这里碰了一鼻子的小扎拿到了Accel Partners的投资,而这笔投资最终收获了高达300倍的回报。如今,Facebook和红杉已经和好了,因为Facebook这两年的两大收购对象——Instagram和WhatsApp都是红杉投资的公司。莫瑞茨回忆起当年小扎穿着睡衣来做推介演示的经历,表示他个人其实非常欣赏小扎的胆识。“幻灯片的最后一页写着‘马克·扎克伯格出品’……我在像他这么年轻的时候可没有这种勇气。”其他风投资本家对于红杉的成绩固然佩服,但也难免忍不住挑挑红杉的毛病,例如Greylock Partners的合伙人大卫·斯泽(David Sze)就认为红杉“态度比较刻薄”。很多年前,旅行搜索引擎Kayak的联合创始人史蒂夫·哈夫纳(SteveHafner)和保罗·英格里希(Paul English)向红杉做推介时,哈夫纳请红杉的合伙人帮他测试一下提供机场代码的服务。莱昂内不太愿意帮忙,这时候有人打趣道:“道格哪里懂什么机场代码,他只坐私人飞机哦!”其实这只是一句玩笑话,但是哈夫纳当时可不知道莱昂内是个多么节俭的人,他以为肯定没戏了,后面的演示也搞砸了。他俩一开始被红杉拒了,一天之后英格里希又找了红杉一次才说服他们再考虑一下。耐心追求最大收益当投资的公司遇到问题时,红杉会给它们时间来解决问题,还会为他们指点迷津。但是当红杉看到一家公司经营得不错,就会相信它还能更上一层楼。林君睿最近在旧金山与十几名红杉投资组合公司的CEO共进晚餐,并在席间提出一个问题:有多少人会用一项叫做“净推荐值”(Net Promoter Scores)的数据衡量顾客的兴趣?几乎所有人都举了手。他继续问道:“那么,你们当中有多少人会关注这些分数是怎么来的?”而一位CEO回答道:“只有在业绩数字不佳时才会关注。”“你们为什么不在一切进展顺利时多关注一下呢?”林君睿反问道。他在Zappos担任首席运营官时就是这么做的——多做顾客最喜欢的事情,就能极大地促进业务增长。虽然红杉在1979年错误地卖掉了仅持有了18个月的苹果股票,但是大多数时候,红杉都会耐心地追求投资收益的最大化。红杉常常设法将10年期的有限合伙人基金延长至16到17年,在谷歌上市后继续持股近两年,而20世纪90年代在雅虎上市持股更久。一个很好的例子是红杉对商业软件公司ServiceNow的坚持:2011年,ServiceNow有机会以25亿美元出售,红杉由于在2009年底领投对该公司的4100万美元投资而有望获得10倍收益;当时ServiceNow董事会的大多数成员都很心动,而莱昂内和红杉的同事们制作了一份长达12页的分析,坚决反对将公司“拱手送人”;ServiceNow最后拒绝了收购要约,但是公司在一年后上市时市值只有20亿美元,直到后来股价上涨才让莱昂内摆脱了非议——ServiceNow目前的市值是83亿美元。

我们稍加计算就知道,莱昂内的固执帮助ServiceNow的股东们多赚了近60亿美元。但更重要的是,像莱昂内这样的人依然对小时候看着有钱人家的孩子在游泳池嬉戏的经历记忆犹新,他们不到远远甩开昔日竞争对手的时候,就不会放慢前进的步伐。

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